Dit stuk bevat passages uit een groter artikel uit De Voetbaltrainer 276.
Weinig thema’s zijn en blijven actueler dan ‘elkaar aanspreken’. Het is dé manier om elkaar scherp te houden op het naleven van ‘zo doen wij dat hier nou eenmaal’. In een leidinggevende rol zoals die van de HO is aanspreken zeker iets waar je mee te maken krijgt. Je spreekt iemand aan en wordt ongetwijfeld ook zelf door anderen aangesproken. Maar waarom vinden we elkaar aanspreken toch zo lastig? En wat kun je doen om in bijvoorbeeld je jeugdopleiding een cultuur neer te zetten waarin aanspreken normaal wordt gevonden? We spreken hierover met Gytha Heins, die er onderzoek naar deed en een boek over schreef.
Negatieve macht
‘Zodra we praten over ‘elkaar aan- spreken’, zul je in organisaties merken dat er naar elkaar wordt gewezen. Als medewerkers zijn we geneigd naar de leidinggevende te wijzen. Als een collega gedrag vertoont dat niet door de beugel kan, moet die er maar wat van zeggen. Hij wordt er immers voor betaald. Op hun beurt willen leidinggevenden vaak dat medewerkers elkaar gaan aanspreken. Zij vragen zich af waarom zij altijd de boeman
of politieagent moeten zijn. Maar als de leidinggevende zelf niet ingrijpt op ongewenst gedrag gaan de medewerkers dat zeker niet doen. Aanspreken naar boven toe, omhoog, is het allermoeilijkst. Wij, mensen, dichten de persoon die boven ons staat negatieve macht toe. Hij of zij kan ons ontslaan, onze carrière negatief beïnvloeden of ons een rotklus geven. Terwijl die leidinggevende dat geenszins van plan is. Hij heeft het idee open te staan voor feedback en zal zeggen: “Mijn deur staat altijd open.” Hij of zij was ook ooit trainer- coach, en is naar eigen zeggen niet veranderd.’
Risico’s
We hebben het veel over ‘elkaar aanspreken’, toch gebeurt het lang niet altijd. Hoe komt dat?
‘Ongeveer tachtig procent van de teams functioneert niet goed door
een gebrek aan onderling aanspreken. Elkaar aanspreken is lastiger dan we altijd hebben gedacht. Bij het bespreken van lastige kwesties maken we een afweging: wat zijn de risico’s en wat kan het ons opleveren? Hoe groot is de kans dat we er na het gesprek beter uit komen dan waar we nu staan? De risico’s, zoals bijvoorbeeld gezichtsverlies voor de ander of jezelf, het beschadigen van een goede relatie of zelfs escalatie, wegen daarbij altijd zwaarder. Daarnaast mijden we instinctief pijn, zowel voor onszelf als voor de ander. We associëren aanspreken met slecht nieuws en pijn en daarom gaan we daar liever aan voorbij.’
Explosie
‘Wat in de voetballerij ook kan mee- spelen, is het feit dat wij mensen instinctief sturen op de korte termijn. Laten we het nú gezellig houden. We realiseren ons simpelweg niet dat zaken onder de oppervlakte toch wel dooretteren. Wanneer je ergens als HO of als trainer-coach maar kort bent, dan ga je er met passie in. Je wilt niet als lastig te boek staan, omdat je contract dan wellicht niet wordt verlengd. We laten daarom, bewust én onbewust, dingen lopen. Het is niet groot genoeg, het waait wel over, misschien ben ik de enige die hier last van heeft? Mijn collega- trainer of de HO gaat na de zomer toch weg. We hebben voor onszelf heel rationeel klinkende verklaringen om het lastige gesprek vooruit te schuiven. De prestatiedruk of werkdruk is al zo hoog, laat ik er maar niets van zeggen. Op de korte termijn werkt zoiets, toch vergeten we dat we op die manier onder de oppervlakte van alles laten doormodderen. En als het er dan uit komt, gaat het meestal ongecontroleerd en heb je direct een conflict.’