#Senioren #Coaching #Communicatie #TeambuildingLeestijd ≈ 6 minuten (1282 woorden)

Thomas Tuchel over doorbreken van routines

Je hebt nooit een wedstrijd op het hoogste niveau gespeeld en nog nooit een seniorenteam getraind. Je bent nog maar één jaar bij de club en traint Onder 19. Dan komt het moment dat, in de laatste week voor het Bundesliga-seizoen begint, de hoofdtrainer zijn ontslag krijgt en jij gepromoveerd wordt tot hoofdtrainer. Zonder assistent-trainer, geen trainingskamp gepland, niets: het overkwam Thomas Tuchel bij FSV Mainz ’05. Hoe ga je dan te werk? Een monoloog.

Thomas Tuchel: ‘Toen ik totaal onverwacht hoofdtrainer werd van FSV Mainz 05, was het zaak dat de spelers en ik elkaar beter leerden kennen. We planden alsnog een kort trainingskamp, honderd kilometer verderop, weg van de pers en alle turbulentie. Ik wilde de normen stellen, en daarvoor was het gezamenlijke eten een goed moment. Op de eerste dag hadden we een tijdstip afgesproken en uiteraard was ik zelf tien minuten eerder aanwezig. Maar toen ik kwam binnenlopen, kwamen de eersten me al tegemoet: zij waren al klaar. Anderen druppelden stuk voor stuk binnen, sommigen veel later dan afgesproken. Ik besprak dit na en gaf ze mee dat ik
de dag erna graag wilde dat iedereen stipt op tijd was. Dat gebeurde keurig, maar bij de volgende maaltijd kwamen sommigen binnen, liepen meteen naar het buffet en begonnen te eten, terwijl anderen nog binnen moesten komen. Het was allemaal erg ongeorganiseerd. Ik heb toen gevraagd: als we gezamenlijk eten, wachten we tot iedereen er is. Daarna open ik de maaltijd, wens iedereen smakelijk eten en dan kunnen we rustig gaan halen wat we wensen te eten.
Bij het volgende eetmoment was iedereen keurig op tijd maar viel me op dat spelers een hele massa voedsel op hun bord schoven – voorgerecht, hoofdgerecht en nagerecht soms tegelijkertijd – om de helft te laten liggen
en al snel weer te vertrekken. Ik had mijn soep als voorgerecht nog niet op, of het halve team was al weg. Dat beviel me ook niet, en daarom vroeg ik de spelers om gezamenlijk minimaal twintig minuten aan tafel te zitten.
Het waren de eerste ‘regels’ die ik heb ingesteld. Daarna ontwikkelde het zich zó, dat we gaandeweg drie kwartier met elkaar aan tafel zaten, de spelers aan twee verschillende tafels van elk negen spelers, en dat tafel 2 rustig wachtte tot tafel 1 het eten gehaald had en pas daarna zelf zijn eten ging opscheppen. Op deze manier zetten we de eerste stappen naar wat ik nodig acht om goed samen te werken: respect voor elkaar, met elkaar communiceren, samenwerken.’

Drie formaties

‘Totdat ik Bundesliga-trainer werd, dacht ik zoals vrijwel iedereen in de voetbalwereld: je kiest een manier van spelen en probeert die te perfectioneren. En zo probeer je wedstrijden te winnen. Bij Mainz heb ik het anders gedaan, en het gevoel om het anders te moeten doen is ontstaan doordat we ons minder sterk achtten dan de tegenstanders. We waren op de conventionele wijze in geen enkel aspect goed genoeg om in de Bundesliga te kunnen spelen: fysiek, mentaal, tactisch, individueel, qua samenwerking in de ploeg. We moesten iets bedenken om onze spelers houvast te geven om zich staande te houden op dit niveau. We hebben de tegenstanders tot op het bot geanalyseerd, en ons viel op dat zij in alle wedstrijden hetzelfde bleven doen: eenmaal 1:4:4:2, altijd 1:4:4:2, bijvoorbeeld. Daar konden wij een formatie tegenover zetten die ervoor zorgde dat onze spelers altijd direct in de gaten hadden op welke tegenstander zij druk moesten zetten. Met als doel: in de duels komen, het
de tegenstander lastig maken. Als spelers zouden moeten nadenken, zou het op het hoge Bundesliga-niveau al te laat zijn. We moesten het overzichtelijk maken. Zo creëerden we tegen drie verschillende formaties bij tegenstanders zelf drie verschillende formaties, waarmee we konden afwisselen. Voor de wedstrijden keken we dan goed naar de tegenstander en bepaalden welke spelers op bepaalde posities het verschil zouden kunnen maken tegen een bepaalde tegenspeler. Dat kon ertoe leiden dat we de opstelling op vier tot zes plaatsen wijzigden ten opzichte van het vorige duel, zelfs als we dat gewonnen hadden.’

Regels aanpassen

‘Dit uitgangspunt van eenvoud bieden heeft ons een voordeeltje opgeleverd ten opzichte van de tegenstanders. We hebben het denken volgens een vast systeem en een vaste formatie van mijn spelers doorbroken en daarmee
ook hun handelwijze veranderd. Een voorbeeld: in het huidige voetbal is het in het centrum extreem druk waardoor ploegen proberen via de vleugels aan te vallen. Mijn team vertaalde dat oorspronkelijk als volgt: de bal zo snel mogelijk naar de zijkant, lees de vleugelverdediger. En daarna een lange pass langs de lijn naar voren. Terwijl dat, in onze visie, juist de ideale pass voor de tegenstander is om de bal te kunnen veroveren. Wij wilden veel meer diagonale passes creëren en pas in de tweede fase, op de helft van de tegenstander, eventueel aan de zijlijn in balbezit komen. We hebben tijdens de trainingen daarom de hoeken van het veld afgesneden. De spelers moesten spelen op een veld in een soort diamantvorm, waardoor de bal helemaal niet snel naar een vleugelverdediger kón! En niet een enkele keer, nee: alle vormen speelden we op een aangepast veld. Omdat het ons principe was, waarvan we nooit wilden afwijken: diagonaal-vlakke passes. We dwingen onze spelers door deze maatregel om op die manier te gaan denken. Ik pas de regels zodanig aan, dat het gedrag van de spelers wel móet veranderen. Maar binnen die grenzen wel met maximale creativiteit. En dan kan ik kijken hoe de speler daarmee omgaat. Ik kan hem helpen, in plaats van dat ik doorlopend zijn criticaster ben. Dat is de rol waarin ik wil zitten.’

Wat en hoe

‘Dan komt er een moment dat het voordeel dat je gecreëerd hebt door heel systematisch en georganiseerd te spelen, een nadeel kan worden. Het is het grote verschil tussen ‘wat’ en ‘hoe’. Voor ‘wat’ ben ik als trainer verantwoordelijk: wat spelen we, wat voor regels gelden er, wat voor een opstelling, wat voor een formatie. Maar ‘hoe’ je dat allemaal uitvoert, is bepalend voor de resultaten. De spelers moeten daarin nooit te afhankelijk worden van hun trainer en wat hij allemaal bepaalt. Zij moeten zich vooral focussen op de manier waarop ze het moeten uitvoeren. Bij een trainer die dominant is, kan een groep op een bepaald moment gaan denken: hij zegt het ons wel voor. Hij analyseert, vertelt ons waar de zwakke plekken bij de tegenstander zitten, past de formatie wat aan en dan komt het vanzelf goed. Dat gebeurt onbewust, en als dat gebeurt, wordt een voordeel een nadeel. Dat is het moment dat de trainer goed in de gaten moet hebben, en daarvan moet hij zijn spelers doordringen: herken dit, en pak opnieuw de verantwoordelijkheid om hetgeen we afspreken gezamenlijk zo goed mogelijk uit te voeren.’

Bescheidenheid

‘Wij hebben goed om ons heen gekeken hoe op absoluut topniveau spelers met elkaar omgaan en hun rol in een team invullen. We zijn bij FC Barcelona geweest, hebben Dirk Nowitzki ondervraagd (Duitse topbasketballer bij de Dallas Mavericks, red.) en hebben ons licht opgestoken bij de succesvolle handballers van THW Kiel. Het codewoord:
bescheidenheid. De verplichting die deze topploegen en topspelers voelen om met hun toptalent elke keer weer de allerbeste prestatie te brengen en hun rol in het team voor honderd procent te accepteren. Bij THW Kiel
smeren meervoudige wereldkampioenen, Champions League-winnaars en Olympische kampioenen op zaterdag in de bus de broodjes als ze onderweg zijn naar een uitwedstrijd. Zij maken zich volledig ondergeschikt aan het
team en halen daar ook hun plezier uit. Hoezo zouden wij dat dan niet kunnen?’

Voor dit artikel maakten we gebruik van een presentatie die Tuchel eerder gaf en online is terug te zien op YouTube. Zoekterm: Der Ausbruch aus den Routinen.

Gerelateerde artikelen